Il concetto di Corporate Entrepreneurship ha origine nel 1983, quando l’accademico Robert A. Burgelman lo definì come: "un processo interno di sviluppo di un’azienda avente l’obiettivo di diversificare la propria proposta di valore al mercato, attraverso la ricombinazione delle risorse interne".

Anni dopo, nel 1995, Shaker A. Zahra, professore di Imprenditorialità “Robert E. Buuck” e Strategia alla Carlson School of Management dell’Università del Minnesota, ampliava il paradigma della Corporate Entrepreneurship, descrivendolo come un processo di diversificazione con tre possibili approcci:

- Innovazione: sviluppo e creazione di nuovi prodotti, servizi, processi e sistemi organizzativi;
- Renewal: rivitalizzazione delle operations dell’impresa, modificando l’approccio competitivo e acquisendo o riassortendo competenze;
- Venturing: ingresso in nuovi business al fine di espandere i confini dell’impresa in altri mercati.

Il modello della Corporate Entrepreneurship tocca, quindi, tutti gli aspetti fondanti di una azienda: strategia, organizzazione e, ovviamente, le persone. Proprio per questo motivo, non stupisce che il team sia estremamente aperto e dibattuto da molti anni, dalle organizzazioni così come dalla comunità scientifica.

Facciamo ora un focus sulla diffusione della Corporate Entrepreneurship in Italia. Sempre più aziende riconoscono, infatti, il valore dell’attitudine imprenditoriale dei singoli. Lo fanno non solo come leva per incrementare la capacità di innovazione, ma anche come strumento per incentivare l’engagement generale dei dipendenti. Secondo la Ricerca dell’Osservatorio Startup Thinking, infatti, il 70% delle grandi imprese hanno già avviato azioni di Corporate Entrepreneurship, e un altro 15% ha intenzione di seguire questo percorso nel breve periodo. È da notare che sono soprattutto le imprese più grandi ad aver adottato questo approccio che incentiva lo spirito imprenditoriale dei dipendenti, talvolta anche in maniera inconsapevole.

Su cosa si basa la Corporate Entrepreneurship? Sempre secondo i dati di Ricerca dell’Osservatorio, tra le azioni svolte dalle imprese che già seguono questo approccio si distinguono diverse tipologie di azioni:

- adozione di stili di leadership orientati all’imprenditorialità e alla gestione del cambiamento, attraverso ad esempio la concessione di tempo da dedicare alla proposizione e sperimentazione di idee innovative;
- formazione dei dipendenti su competenze digitali e imprenditoriali;
- Contest/Hackaton interni per raccogliere idee dal personale;
- percorsi di action learning per mettere in pratica le capacità dei dipendenti;
- collaborazioni con startup esterne o create all’interno dell’azienda.

Vediamo ora alcuni esempi di Corporate Entrepreneurship esaminati dall’Osservatorio Startup Thinking, attraverso due aziende: la Siram e l’Agos Ducato.

Corporate Entrepreneurship, il caso di Siram
L’azienda italiana Siram, che si occupa di servizi di efficienza energetica nei mercati pubblico e privato, ha lanciato diverse iniziative per diffondere la cultura dell’innovazione tra i propri dipendenti. La prima si chiama Innovation Map e ha l’obiettivo di generare innovazione ingaggiando le risorse interne. In una prima Call4ideas, che ha coinvolto tutti i dipendenti, sono emerse quattro challenge prioritarie per l’azienda sui temi Digital Communication, Smart Working, Customer Centricity e Industry 4.0 e sono stati individuati i cosiddetti "Innovation Changer". Successivamente è stato istituito il Siram L@b, il primo incubatore del Gruppo, all’interno del quale gli Innovation Changer seguono corsi di formazione mirati a migliorare le competenze tecniche ed economiche, le soft skills, il public speaking e la negoziazione. L’obiettivo dell'incubatore è quello di far giungere a maturazione almeno una delle quattro soluzioni innovative emerse dall'iniziale Call4ideas.

Corporate Entrepreneurship, il caso di Agos Ducato
Nel caso di Agos Ducato, invece, si è promossa la Corporate Entrepreneurship per valorizzare la propensione all’innovazione, in modo da compensare alcune lacune nel know-how dell’impresa. Nella ricerca dei dipendenti interessati a “fare innovazione”, sono stati individuati trenta “Innovation Explorers” provenienti da diverse funzioni aziendali, ruoli e città d’Italia, che sono stati invitati nella “Innovation Community” per dedicarsi allo sviluppo di progetti innovativi. Il top management ha concesso agli explorer la possibilità di dedicare il 20% del loro tempo lavorativo a tali progetti, i quali sono incentrati su sei temi di innovazione prioritari per l’impresa e distribuiti fra sei team cross-funzionali. Periodicamente i team devono portare a termine progetti con la metodologia agile, realizzando prototipi e testandoli sugli utilizzatori finali.

Filippo Frangi - Ricercatore dell’Osservatorio Startup Intelligence, svolge attività di ricerca su temi dell’innovazione aperta e delle collaborazioni tra aziende e startup